Implementatie als evolutieproces

In 1969/1981 verscheen de uitgave The social psychology of organizing van Karl E. Weick. De kern van het boek is een evolutiemodel dat organisatie verklaart als de uitkomst van zingeving aan de gevolgen van handelen. Het gangbare beeld van organisatie als een doordachte vormgeving van posities en rollen op basis van gegeven doeleinden draait hij om: doelen, posities en rollen zijn de uitkomst van een (evolutionair) proces van organiseren dat slechts bij terugblikken een rationaliteit vertoont. Een beeld dat erg in contrast staat met het rationele model van organiseren.
In het kader van deze scriptie lijkt dit gedachtegoed ons een verklaring te kunnen bieden bij wat wij onderzoeken over implementatie. Het denken van Weick gaat over processen van organiseren en is daarom niet specifiek voor bepaalde organisaties. In de uitwerking van deze paragraaf stellen we organiseren daarom gelijk gesteld aan implementeren in de zin van: het organiseren van een uitvoeringsproces.
De vraag die Weick zich steeds stelt is hoe mensen met elkaar in staat zijn een situatie te creëren, die zij achteraf als geordend, georganiseerd kunnen benoemen.
Neem een jazzorkest, één van Weicks favoriete voorbeelden. Hoe creëert dit uit een onbekende partituur een zinvol stuk muziek? Door de partituur een paar keer te spelen, en zich gaandeweg samen een beeld te vormen van wat het eindresultaat zou moeten zijn. Hij vraagt zich met een zekere verwondering af hoe het kan dat mensen samen zin ontdekken in de chaotische werkelijkheid.
Implementeren begint vaak met situaties die voor betrokkenen meer dan één betekenis kunnen hebben. Het vinden van consensus over de vraag 'wat is hier aan de hand' kan men dus de kern van organiseren en implementeren noemen. Die consensus ontstaat in de interactie met elkaar, in het koppelen van gedragingen van de een aan gedragingen van de ander. Door die interactie produceren mensen uitkomsten die voor hen zinvol zijn. Het gaat hier dus over het “appreciëren” (naar zijn waarde inschatten) van processen.

Wat kunnen we leren van het denken in processen? Weick geeft daarvoor een aantal invalshoeken:

• Creatief denken

Starre denkbeelden zijn niet geschikt om de subtiele werkelijkheid van het implementeren zichtbaar te maken. De uitvoerder zelf is een van de voornaamste instrumenten voor implementeren. Hij moet consequent in processen kunnen denken. Werkwoorden zijn daartoe meer geschikt dan zelfstandige naamwoorden. Door werkwoorden te gebruiken kan hij de tijdsdimensie vasthouden die essentieel is voor processen. Om zich los te maken van vastgeroeste voorstellingen van zaken, is het belangrijk dat hij kan spelen met hypothesen en theorieën, waarbij vooral omdraaiingen van gangbare interpretaties productief zijn (reframen). Ook het gebruik van metaforen kan helpen nieuwe interpretaties te vinden. Alles moet er op gericht zijn het gewone, het vanzelfsprekende in organisaties of netwerken ter discussie te stellen om de vraag helder te krijgen hoe mensen nu werkelijk de werkelijkheid met elkaar produceren.

• Denken in cirkels

De werkelijkheid van organiseren/implementeren is te begrijpen, als we in cirkels leren denken. Hiermee duidt Weick op de 'feedback' uit de systeemtheorie: een systeem reageert op de gevolgen van zijn eigen gedrag. De manier waarop de feedback in systemen verloopt, is bepalend voor het gedrag van het geheel.
Mensen zijn onderdeel van processen die groter zijn dan zijzelf. Vaak komen de gevolgen van hun eigen handelen via tussenschakels bij henzelf terug en reageren zij, zonder het te weten, op wat zij zelf teweegbrengen. De heersende opvatting dat individuen meester zijn van hun eigen situatie, is sterk te bekritiseren. Uitvoerders vergeten vaak hun eigen afhankelijkheid van een groter geheel en komen daardoor in problemen. Ze vergeten in cirkels te leren denken.

• Interactie en collectieve structuren

Weick kiest zijn vertrekpunt in de interactie en bij het punt dat mensen besluiten iets samen te doen en daarmee gekoppeld gedrag creëren. Vaak is de aanleiding dat mensen hun gedrag koppelen, omdat ze samen over middelen beschikken. Door het samen gebruiken van middelen gaan ze samenwerken, zonder dat er vooraf van gemeenschappelijke doelen sprake is. Gaandeweg ontstaat een gemeenschappelijk belang om de middelen in stand te houden en daarmee ontstaan gemeenschappelijke doelen. Dit betekent echter niet het eindpunt voor die collectieve structuur. In de volgende stap zullen verschillende mensen weer over verschillende middelen beschikken, bijvoorbeeld door de ontwikkeling van bepaalde structuren. En hiermee worden de gemeenschappelijke doelen weer ondermijnd, waarmee de cirkel rond is. Het is dus niet altijd nodig om vooraf bepaalde doelen te veronderstellen voor de vorming van een organisatie of voor implementatie. Doelen zijn net als structuren de uitkomst van een proces van interactie tussen mensen.

Implementatie als evolutieproces
Weick beziet het proces van implementeren in evolutionaire termen. Het startpunt voor implementeren ligt in een situatie waarin mensen dubbelzinnigheid (ambiguïteit) ervaren. Zij weten niet wat er aan de hand is en daarop te reageren. Het evolutieproces lost stapsgewijs die dubbelzinnigheid (ambiguïteit) op en levert als resultaat duidelijkheid: een zingeving (betekenis) van de werkelijkheid.
Het evolutionaire model van Weick houdt in dat implementatie vooral een kwestie is van doen en handelen. Het handelen en doen creëert de grondstof voor implementeren en de variatie aan onbepaald handelen (unjustified variation) is de motor van het evolutiemodel. Uitvoerders kunnen dan ook beter handelen zonder precies te weten waarom, dan dat ze wachten tot dat de dingen duidelijk zijn. Zijn advies is om niet van wanorde te schrikken. Wanorde is geen teken dat een organisatie of netwerk uiteenvalt. Integendeel, zij kan een voorwaarde zijn voor continuïteit.
Uit het systeemdenken leidt Weick af dat het onmogelijk is om maar één ding op zich te doen. De uitvoerder moet weten dat zijn handelen verweven is met een groter geheel en dat het maar beperkt vanuit zijn positie te besturen is. Bij problemen is het beter chaotisch iets te doen dan op een ordelijke manier niets te doen. Dit volgt uit wat eerder is opgemerkt. Om zin en structuur aan situaties te geven moet je wel iets hebben om met elkaar over te praten!
Men moet ook beseffen dat de minst opvallende beslissingen vaak de belangrijkste zijn en dat beslissingen, die het geheugen van het collectieve netwerk beïnvloeden, van veel groter belang zijn dan men denkt. Een advies van Weick is om daarom op te houden te denken in oplossingen. In plaats daarvan moet men de processen onderhouden die het mogelijk maken dat het collectieve netwerk zich van dag tot dag kan vernieuwen. Het implementeren van 'rationele oplossingen' werkt meestal contraproductief.